Stap |
Omschrijving |
Modellen |
Resultaat |
1. Strategisch venster |
Inrichting van het proces van strategievorming en een eerste verkenning van missie, visie en ambitie |
- Marktkarakteristieken
- Business Scope en Business Domain vaan Abell
- 5-krachtenmodel van Porter
|
- Een werkhypothese van visie en missie
- Duidelijkheid over de strategische uitgangspunten, de vrijheidsgraden en het ambitieniveau
- Een uitgewerkt plan van aanpak voor het traject van strategievorming
|
2. Externe analyse |
Analyse van ontwikkeling in markt en omgeving |
- DEPEST-analyse
- Stakeholdersanalyse
- Value system
- Product-marktcombinatie matrix
- 12-cell matrix
- Concurrentenanalyse
- Klantenanalyse
- MaBa-analyse
Overzicht kansen en bedreigingen |
- Een objectief en getoetst beeld van de ontwikkelingen in de tijd in de omgeving, de bedrijfstak en de (potentiele) markten van de onderneming
- Inzicht in de opbouw van het (potentiele) klantenbestand
- Inzicht in de marktpositie
- Inzicht in de eisen die de vraagkant van de markt aan haar leveranciers stelt: de kritische succesfactoren als basis voor het bepalen van de (kern)competenties waarover de onderneming dient te beschikken om succesvol in die markt te kunnen opereren
- Een overzicht van kansen en bedreigingen in de markt
|
3. Interne analyse |
Analyse van relevante technologische en ondernemingsontwikkelingen, inclusief de financiele situatie van de onderneming |
- Value chain
- Marketingmix
- Aantrekkelijkheid van de onderneming op de arbeidsmarkt
- Kerncompetenties
- Ratio analyse
- Du Pont-schema
- Kostenopbouw product of dienst
Overzicht sterkten en zwakten |
- Inzicht in bestaande structuur; besturing en inrichting van relevante functionele aandachtsgebieden
- Inzicht in de financiele positie van de onderneming
- Inzicht in de bestaande kerncompetenties van de onderneming
- Inzicht in de efficiency en effectiviteit van de bedrijfsprocessen
- Een overzicht van de sterke en zwakke punten van de onderneming
|
4. Synthese en opties |
Het vertalen van de analyseresultaten in inzicht en van daaruit het genereren van strategische opties |
- SWOT – analyse
- Product-marktevolutiematrix van Hofer
- Generieke strategieen van Porter
- Value system
- Business Scope en Business Domain van Abell
|
- Een gedeeld inzicht in de positie en de mogelijke speerpunten voor de toekomst van de onderneming
- Een vastgestelde versie van visie, missie en ambitie van de onderneming
- Consensus over de strategische uitgangspunten, het ambitieniveau een de grenzen van de haalbaarheid
- Beschrijvingen van strategische opties (mogelijkheden), volgens een voorgeschreven format
|
5. Waardering en strategiekeuze |
Het inschatten van risico’s en haalbaarheid van de opties, leidend tot de strategiekeuze |
- Scenarioplanning
- Gevoeligheidsanalyse
- MaBa-analyse
- Risk Reward Analysis
|
- Ranking van de opties en daarmee de keuze van een voorkeursoptie, met een duidelijke onderbouwing
- Hoofdlijnen van de gekozen strategie om de gekozen optie vorm te geven.
|
6. Uitwerking en planning |
Het vertalen van de strategiekeuze in een samenhangend stelsel van maatregelen |
- Organogram
- Strategic Alignment Model
|
- Businessplannen op organisatieniveau en per organisatorische eenheid, waarin de strategische keuze wordt vertaald in een concrete set maatregelen en meetbare doelstellingen
- Medewerkers die op de hoogte zijn van de nieuwe strategie, de argumenten daarvoor een de consequenties ervan
|
7. Implementatie en monitoring |
Het invoeren van de nieuwe strategie en het bijsturen aan de hand van bereikte (deel) resultaten |
- EFQM / INK management model
- ISO
- Balanced Score Card
|
Tijd voor actie. De maatregelen die in de businessplannen zijn opgenomen, moeten worden uitgevoerd. In het algemeen zal het lijnmanagement deze implementatie uitvoeren als onderdeel van de reguliere managementtaak. Periodiek wordt gerapporteerd over de vorderingen, gekoppeld aan de prestatie-indicatoren die in de tijd zijn uitgezet. Discussies over bijstellingen van de plannen worden afgesloten met concrete afspraken. |
